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Interim Expertise & Management

Keine Ausfälle durch fehlendes Personal

Wir stellen Interim Experten und Interim Manager
für Ihr Unternehmen zur Verfügung

  • Fehlendes Personal ersetzt
  • Zusätzliches Know-how an Bord
  • Gesteckte Ziele erreicht
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LEAN Manager

  • Eine gemeinsame Methodik für die Umsetzung von Lean-Manufacturing-Richtlinien in der Fabrik festlegen
  • Gewährleistung eines effektiven Einsatzes von Material, Ausrüstung und Personal bei der Herstellung von Qualitätsprodukten zu möglichst niedrigen Kosten
  • Präsentieren, erleichtern und führen zugewiesene Prozessverbesserungsprojekte
  • Beseitigung von Muda, Muri
  • Abstimmung mit den entsprechenden Abteilungen und Funktionen, um einen angemessenen Informationsfluss und ein Verständnis der gesamten Prozessverbesserungsrichtung sicherzustellen
  • Kontinuierliche Steigerung der Produktivität und Effizienz in der Produktion
  • Schulung von relevantem Personal für Lean-Prinzipien durch die gesamte Organisation

Leistungsfelder:

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Interim Management Interim Management

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GiVE - Interimprojekte weltweit

GiVE - Interimprojekte weltweit

GiVE - Projektbeispiele

Qualitätsmanagement

Kunde: Deutschland – internationales Unternehmen, Tier-2-Lieferant von Antriebswellen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Das Qualitätssystem wurde von einem anderen Unternehmen kopiert und funktionierte nicht.
    • Die Einrichtung und Umsetzung des Qualitätssystems war zu kompliziert und chaotisch.

  • Projektziele

    • Die Implementierung eines funktionalen Qualitätssystems
    • Die Vorbereitung auf ein externes Audit durch ein zertifiziertes Unternehmen
    • Kunden- und Lieferantenbemusterung
    • um internen Ausschuss zu reduzieren
    • um neue Mitarbeiter für die Qualitäts- und Laborabteilung auszuwählen
    • um die richtige Person für die Position des Qualitätsmanagers auszuwählen

  • Vorgehen

    • 20 Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie
    • Analyse der Situation im Unternehmen
    • Große Reduzierung der Dokumentation und des Papierkrams
    • Konzentration auf Teamarbeit und gutes Verständnis, für Qualität und Wertschätzung der Aktivität der Mitarbeiter
    • Projektdauer: 8 Monate

  • Ergebnis

    • Implementierung eines praktischen Qualitätssystems und Schulung des lokalen Qualitätsmanagers, der nach Projektende aktiv sein wird
    • Periodisches Audit durch externes Unternehmen ohne größere oder kleinere Abweichungen
    • Kunde ppm 3,5
    • Interner Ausschuss von 12,7 % auf 3,2 % reduziert
    • Die Probe wurde erfolgreich durchgeführt

Logistik / Lagerverwaltung

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-1-Lieferant für Innenraumelektronik, Motoren, Sensoren, Bremssysteme für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Fehlende erste und zweite Leitung in der Logistik
    • Situation beeinflusst durch schnellen Produktionsanstieg
    • Produktionserweiterung durch Hallenneubau

  • Projektziele

    • Stabilisierung des Betriebs der Logistikabteilung
    • Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs der Abteilung
    • Übergabe der Abteilung an die neuen Leiter der ersten und zweiten Linie

  • Vorgehen

    • Einsatz von Standard-Lean-Tools in der Logistik
    • Eigenes internes Kundensystem

  • Ergebnis

    • Erfolgreiche Übergabe der Logistikabteilung
    • Stabilisierung der Logistikabteilung

Projektneustart

Kunde: International tätiger deutscher Automobil-Tier-1-Zulieferer mit globaler Marktpräsenz, entwickelt und fertigt NOx-Sensoren für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Ständiger Anstieg der Produktionslinien, auch für zukünftige Jahre prognostiziert
    • Mangel an Produktionskapazität
    • Analyse erforderlich, um Möglichkeiten des Kunden zu bewerten
    • Übertragung von Produktions-Outsourcing-Analysen mit geringer Wertschöpfung

  • Projektziele

    • Finden des fehlenden Raumes für das Wachstum des Unternehmens – intern und extern
    • Bewertung potenzielle Risiken – Risikoanalyse
    • Gewährleistung einer kontinuierlichen Produktion ohne Stillstand

  • Vorgehen

    • Projektmanagementerfahrungen
    • Can Do-Einstellung
    • Fähigkeit, unter Stress und Multitasking-Umgebung zu arbeiten
    • Ersatz für die überlasteten Mitarbeiter

  • Ergebnis

    • Vom anfänglichen Brainstorming bis zu 18 Szenarien
    • abschließende Analyse mit 2 Varianten, vereinbart mit dem tschechischen Management
    • 2 endgültige Szenarien präsentiert und mit dem Top-Management vereinbart
    • eine ausgewählte Lösung, die ab 2019 in Kraft tritt

Ortsansässigkeit des Lieferanten

Kunde: Internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer von Bremskomponenten für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Ein deutscher Lieferant war mit der Lieferung an den US-Kunden in Verzug
    • Kein reibungsloser Versand an die 3 Kunden in Deutschland, den USA und China
    • Premiumfracht 1 Mio. EUR pro Jahr nur für US-Kunden

  • Projektziele

    • Sicherstellung reibungsloser Lieferungen an alle Kunden
    • Vermeidung von Unterbrechungen der Lieferungen in Aldersbach, China, Bendix
    • Minimierung der Ausfallzeiten auf möglichst kurze Zeit
    • Tiefe Ursachenanalyse des Lieferanten bezüglich Lieferungen, Produktionskapazitätsauslastung
    • Verbesserung der unternehmensübergreifenden Kommunikation und des Informationsflusses der Lieferanten

  • Vorgehen

    • Produktionsanalytische Fähigkeiten, Berufserfahrung, JIS, Vorlaufzeit
    • Analyse/Anpassung der Produktions- und Materialplanung
    • Aktionsvorschläge zur Nachverfolgung der Versandanlage
    • Lieferantenmanagement in Vorserien und in der Serienfertigung von Neukomponenten

  • Ergebnis

    • Reduzierung von Kundenrückständen
    • Reduzierung von Premium-Frachten per Flugzeug (Einsparung von 20.000 $ pro Woche, insgesamt während 8 Monaten Projekt 320.000 $)
    • Einrichtung eines Standardseeversands
    • Gewährleistung der reibungslosen Produktion und Rückkehr zur automatisierten und seriellen Produktion

Qualität der Projektleitung

Kunde: Deutsches Unternehmen, Tier-2-Zulieferer von elektronischen Komponenten für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Unternehmen kurz nach Eintritt des neuen Eigentümers mit der Bitte um Verbesserung des Qualitätsniveaus
    • Unbekanntes Qualitätsniveau der Produktionsprozesse
    • Viele Kundenreklamationen und interner Ausschuss
    • Überwiegend manuell durchgeführte Kontrollen und Sichtprüfungen
    • Ungenutzte automatische Prüfmöglichkeiten

  • Projektziele

    • Konzeptdefinition und Implementierung eines verbesserten Qualitätssystems für eine Produktgruppe, die für andere Produktionsprozesse übernommen werden kann
    • Implementierung des verbesserten Konzeptes in das aktuelle Qualitätssystem
    • Reduzierung doppelter Inspektionen und Kontrollen
    • Unterstützung bei der Lösung von Kundenansprüchen

  • Vorgehen

    • Verwendung gemeinsamer Qualitätswerkzeuge
    • Implementierung eines verbesserten Qualitätssystemes, das das Management unterstützt, um das Qualitätsniveau auf der Grundlage realer Statistiken zu bewerten
    • Persönliche Kosteneinsparungen für die Umstellung von manuell durchgeführten auf automatische Inspektionen

  • Ergebnis

    • Implementiertes und verifiziertes Verfahren der MSA zur Sichtprüfung
    • Evaluierte Fähigkeitsstudie von Produktionsprozessschritten und MSA für EOL-Kameras, magnetische Tests und Leitungstester
    • Verbessertes System für FMEA und zugehörige Dokumente wie WI, CP, Fehlerkarten und Aufzeichnungen basierend auf Produktgruppen
    • Definition eines effizienten Qualitätssystems basierend auf automatischen Inspektions- und Feedbackdaten aus Produktionsprozessen

Finanz- / OTC-Prozesse

Kunde: internationales SW-Unternehmen, größter Marktanteil in seinem Geschäftsfeld

  • Kundensituation

    • Unternehmensübernahme durch den größten Konkurrenten
    • Die meisten Mitarbeiter des gekauften Unternehmens wurden entlassen
    • Verlust von Wissen und Know-how von Finanzprozessen
    • Mehrere Buchhaltungs- und Bestellsoftwares
    • Fehlende Datenüberprüfungen bei diesen SWs
    • Steigender Betrag unbezahlter fälliger Forderungen

  • Projektziele

    • Analyse des OTC-Prozesses (Order To Cash)
    • Beschreibung von Prozessen
    • Um mögliche Fehler zu finden und deren Wiederholung zu vermeiden
    • Um Prozesse zu verbessern
    • Um einen Rückgang fälliger Forderungen sicherzustellen

  • Vorgehen

    • Beziehen von Daten von allen verwandten SW
    • Vergleich der Datenreihen der letzten 3 Jahre
    • Untersuchung der Prozesse anhand alter Handbücher
    • Untersuchung der Prozesse durch Kreuzverhör mit verbleibenden Mitarbeitern
    • Präsentation vor dem Vorstand zur Einführung von Prozessen, gefundenen Fehlern und Verbesserungen

  • Ergebnis

    • Minderung des Betrags fälliger Forderungen, Beschreibung der Prozesse, gefundene Fehler
    • Ausstellen von Rechnungen ohne echte Umsätze (Betrugsverhalten durch ehemaligen Mitarbeiter – dem CFO gemeldet) und Änderung der SW-Einrichtung
    • Ausstellung von Gutschriften nur in einer SW ohne Spiegelung in anderen – Schulung des entsprechenden Mitarbeiters in der richtigen Weise
    • Falsche Berechnung von FX-Differenzen – Beschreibung und Verbesserungsvorschläge

Qualitätssicherung der Zulieferer (SQA)

Kunde: Internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer von Sitzen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Viele neue Projekte mit komprimiertem Timing
    • Lieferant liefert keine Teile
    • Falsches Fachpersonal
    • Neuer Lieferant für kritisches Projekt

  • Projektziele

    • Erreichen eines komprimierten Timings des Projekts
    • Neuen kritischen Lieferanten verwalten
    • APQP-Prozess mit Lieferanten, um PSW rechtzeitig zu erreichen
    • Krisenmanagement mit Schlüssellieferant
    • Sicherstellung von Teilen für den Projektstart

  • Vorgehen

    • Verwendung von Qualitätswerkzeugen: QS 9000, VDA 6.1, ISO TS 16949, ISO 14001, EM, APQP, PPAP, SPC, Poka - Yoke, OEE, TPM, SMED, MSA, 8D, FMEA, Six Sigma, Lean Management
    • Sicherstellung einer reibungslosen Lieferung von Komponenten mit der erforderlichen Qualität (gemäß Standard)
    • Lieferantenentwicklung

  • Ergebnis

    • Erfolgreiche Endkundeneinführung
    • Erreichen der vom Lieferanten geforderten Kapazität

Projektleitung 1

Kunde: Tier 1 Automobilzulieferer von Stanzteilen/Schweißbaugruppen von Karosserien

  • Kundensituation

    • Erreichung der Kapazitätsgrenze von Stanzmaschinen
    • Lieferrückstand
    • Hohe Fluktuation beim Personal
    • Zusätzliche Kosten für zusätzliche Transporte
    • Hohe Kosten für Ausschuss
    • Forderungen vom Kunden

  • Projektziele

    • Erreichung der Kapazitäten für neue Projekte
    • Reduzierung der Kosten für zusätzliche Transporte
    • Verbesserung und Stabilisierung der Liefersituation
    • Reduzierung der Kosten für die Beschädigung von Werkzeugen

  • Vorgehen

    • Wöchentliches regelmäßiges Treffen des SMED-Teams
    • Auswertung der Ergebnisse und Aufdecken von Optimierungspotenzialen
    • Anpassung der Produktionschargen nach Abruf und Größe der Teile
    • Definition von Grenzmustern zur kurzfristigen Freigabe der Produktion
    • Sonderleistungen für die Mitarbeiter bei Zielerreichung

  • Ergebnis

    • OEE-Steigerung von 5 %
    • Verkürzung der Zeit zum Einstellen des Werkzeugs
    • Ausgebildetes Personal nutzt die Teamarbeit zwischen den Abteilungen
    • Reduzierung von Sonderschichten am Wochenende
    • Höhere Stanzkenntnisse des Personals
    • Fortsetzung der vorbeugenden Wartung

Projektleitung 2

Kunde: Tier 1 Automobilzulieferer, Hersteller von BiW-Aluminiumprodukten für die Automobilindustrie, Technologie Stanzen, Schweißen, Clinchen, Nieten

  • Kundensituation

    • Projekt für OEM-Kunden (JLR) - BiW-Aluminiumteile
    • Cash-Flow-Probleme – Investition ca. 15 Mio €, aber 0,- € Retoure, verursacht durch keine freigegebenen Teile & Qualitätsprobleme
    • Stanzkapazitätsprobleme auf Stanzmaschine in Italien
    • Qualitätsprobleme - Unterstützung durch externes Unternehmen
    • Projektmanagementprobleme - Änderungen des Projektzeitplans, interne schlechte Projektplanung, enorme Zeitbelastung durch den Kunden
    • Schlechtes Lieferantenmanagement und schlechte Implementierung der Tools in der Produktion
    • Mitarbeiter – hohe Fluktuation, Prämien für Sonderschichten

  • Projektziele

    • Überwachung des Technologieniveaus, Organisation des Produktionsprozesses mit der Möglichkeit, neue Produktionen zu implementieren
    • Projektteammanagement /Planung, Organisation, Durchführung, Motivation, Kontrolle
    • Zusammenarbeit mit AM bei der Festlegung des VOO, Überprüfung der Berechnung, Überprüfung der Machbarkeit des Projekts
    • Entwicklung von Phasenplänen, Zeitplänen und Projektbudgets
    • Fortschritt in allen Prozessen in Bezug auf anwendbare OS und PP
    • Zusammenarbeit mit Unternehmensbereichen innerhalb der Fach- und Materialspezifikation bei der Erfassung von Anfragen, der Vertragsbewertung, der Bestellung von Teilen der Investitionsmaßnahmen

  • Vorgehen

    • Tagesberichte Richtung Lieferant - Projektmanagement
    • Tägliche regelmäßige interne und externe JLR-Meetings
    • Verbesserung der internen Kommunikation
    • Kostenreduzierung (Logistik-, Personal-, Finanzlieferantenbelastung)
    • Wechsel im Qualitätsmanagement - Neuer Interim-Qualitätsmanager für Stanzmaschinen in Italien
    • Einrichtung eines Risikomanagements

  • Ergebnis

    • Projektmanagement und besseres Projekttiming implementiert
    • Änderungs- und Risikomanagement-Tools implementiert
    • Lieferantenmanagement – SQA-Manager für Werkzeughersteller in China, Südkorea, Slowakei, Tschechien implementiert
    • Projektkooperation zwischen Geschäftseinheiten in der Slowakei – Abschluss der 94 Hauptteile
    • Produktion - neue Roboterschweiß-Montagearbeitsplätze, neue manuelle Nietstationen
    • Schrittweise Einstellung eines neuen Interims-Qualitätsmanagers für eine Werkzeugmaschine in Italien
    • Senkung unerwarteter Logistikkosten (Lufttransport)

Ingenieur für Verfahrensqualität

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-3-Zulieferer von Sitzen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Schlechte Kommunikation zwischen Qualitätsinspektoren in verschiedenen Schichten
    • Kontrollanzeigen nach geplanter Überholung entsprechen nicht den Kundenanforderungen
    • Untersuchung der Grundursache nicht vollständig systematisch
    • Korrektur der Prozessparameter bei NIO-Produkten
    • Ungenaue Ergebnisse im Messverfahren

  • Projektziele

    • Verbesserung der Kommunikation der Qualitätsprüfer zwischen den Schichten
    • Korrektes Angebot an Kontrollinstrumenten, die den Kundenanforderungen entsprechen
    • Verbesserung der Ursachenforschung
    • Minimieren der Verluste durch reaktive Korrekturen
    • Verstehen der Ungenauigkeiten des Messprozesses

  • Vorgehen

    • Qualitätswerkzeuge: 5 why, is/is not, team work, SPC, MSA
    • Führung, Teamarbeit, Kommunikationsfähigkeit

  • Ergebnis

    • Regelmäßige Meetings mit Qualitätsprüfern vor Ort inkl. Meeting-Protokoll
    • Überholung der Kontrollmessgeräte an einem Pilotmessgerät geklärt, weitere Messungen im Zeitplan
    • Ursachenuntersuchung durchgeführt, erste Vorteile vor Ort

Produktionsleitung

Kunde: Internationales Unternehmen, Lieferant von Fahrgestellrahmen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Der Kunde musste die Kapazität um 50 % erhöhen
    • Brownfield, kein Bau auf der grünen Wiese

  • Projektziele

    • Gewährleistung einer Produktionssteigerung von 50 % in der Brownfield-Umgebung
    • Einbeziehung der Manager in diese Veränderungen

  • Vorgehen

    • Auswahl der idealen Layoutvariante
    • Entwicklung von Wertstromanalysen (VSA)
    • Entwicklung des Wertstromdesigns (VSD)
    • Entwicklung von Layoutvarianten

  • Ergebnis

    • Produktion von VSDs mit Verkürzung der Gesamtproduktionszeit
    • Entwicklung eines idealen Layouts
    • Zeitplan der notwendigen Aktivitäten zum Anlauf der Produktion

Einkäufer für Investitionen

Kunde: International tätiger deutscher Tier 1 Automobilzulieferer mit globaler Marktpräsenz, entwickelt und fertigt Gummischläuche und Motorkühlkreisläufe für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Instabilität im Einkaufsteam, die meisten langjährigen Mitarbeiter sind gegangen
    • Start eines neuen Projekts für Schlüsselkunden, kritische Situation mit neuen Zukaufteilen und Investitionen in der Vorserienphase
    • Viele ungelöste Probleme, Überlastung der Mitarbeiter und Demotivation von Neuankömmlingen
    • Mangelnde Disziplin in den Prozessen zwischen IE und PUR, fehlende oder falsche Daten im SAP und anderen Informationssystemen

  • Projektziele

    • Liefertermine sichern, Verzögerungen eliminieren
    • Stabilisierung des Einkaufsteams
    • Einsparungen innerhalb der Projektkaufverträge
    • Festigung der Teamarbeit im Vorserien-Workshop
    • Verbesserungen bei der Leistung des Lieferantenpanels
    • Neue Verbesserungen identifizieren – Einsparungen

  • Vorgehen

    • 17 Jahre Erfahrung in Automotive, Vorserieneinkauf, Verhandlungsgeschick, Kenntnis von Einkaufsprozessen, Belastbarkeit und Multitasking-Umfeld
    • Ersatz für die fehlenden Mitarbeiter bei laufendem Prozess und Datenkonsolidierung

  • Ergebnis

    • Freigabe des Eskalationsstatus durch OEM
    • Ca. 80.000 € Einsparung innerhalb des betreuten Projektes
    • Erfolgreiche Rekrutierung und Integration neuer Festangestellter
    • Einbindung neuer Lieferanten, Termintreue über 97%

Ingenieur für Industrietechnik

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer, Hersteller von Gummischläuchen für die Automobilindustrie

  • Kundensituation

    • Serienproduktion und Protoshop – hohe Mitarbeiterfluktuation, unterschätzte Kapazitäten auf einigen Positionen, demotivierte Mitarbeiter, Chaos und Ineffizienz in einigen Prozessen
    • Schwierigkeiten bei pünktlichen Lieferungen und in der geforderten Menge
    • Strategisches Projekt nicht unter Kontrolle
    • Personal ohne entsprechende Erfahrung und Zuverlässigkeit

  • Projektziele

    • Analyse der Ist-Situation, Definieren von Engpässen, Unterbreiten von Vorschlägen für Gegenmaßnahmen
    • Organisatorische Veränderungen im Management (Hauptpartner verloren), Unterstützung durch den Einkauf einfordern
    • Kooperation zwischen allen Abteilungen einrichten

  • Vorgehen

    • Erfahrungen aus Projektmanagement und Automobilindustrie, Vorserienprojekte, Prozessoptimierung, Teamführung
    • Effizienzsteigerung in Prozessen im Protoshop- und Engineering-Bereich, Prozessstabilisierung, Verbesserung der Kommunikation
    • Sicherung neuer Lieferanten für Engineering/Protoshop

  • Ergebnis

    • Hauptengpässe definiert und mit dem Management kommuniziert, Gegenmaßnahmen vorgeschlagen
    • Einige Gegenmaßnahmen implementiert – technischer Bereich
    • Gute Integration in das Projektteam
    • Strategische Projektunterstützung und Stabilisierung
    • Erhöhung der Anzahl der Lieferanten für Protoshop

Ingenieur für Qualität
Kunde: Internationales Unternehmen, Tier 2 Supplier - Hersteller und Lieferant von mechanischen Kunststoffkomponenten und -systemen für die Automobilindustrie

    • Prozessverbesserung
    • Anzeigeverbesserung
    • Qualitätsverbesserung der Teile (visuell und dimensional)
    • Neue Zeichnungen mit besseren Toleranzen
    • Geschlossene PPAPs
    • Transparenter Umgang mit Kunden und Vereinbarung realistischer Zieltermine
    • Evaluierung der Messgeräte und Verwaltung der Messgeräteänderungen
    • Erstellen eines Aktionsplans und wöchentliches Follow-up mit dem Kunden, um PPAPs abzuschließen
    • Analyse von Messberichten
    • Bewertung des Prozesses und Neueinstellung der Parameter
    • Schließen von PPAPs
    • Reduzierung der Eskalationsstufen
    • Kundenzufriedenheit
    • Fehlende Mitarbeiter bei Projekten in der Qualitätsabteilung
    • Nicht transparenter Ansatz
    • Kundeneskalationen
    • Keine oder verspätete Antwort auf Kundenanfragen
    • Nicht geschlossene PPAPs

Unterstützung bei der Qualitätssicherung
Kunde: Die weltweit führende Premiummarke für polymerbasierte Innovationen und Systeme im Automobilbereich

  • Kundensituation

    • Der Kunde baute eine neue Produktionshalle und startete in der zweiten Jahreshälfte 2019 acht neue Projekte.
    • Es gab einen extremen Personalmangel.
    • Es gab keinen Werksqualitätsmanager und es fehlten zwei Projektqualitätsingenieure.
    • Alle Mitarbeiter der Produktionsqualität kamen aus der Produktion, waren ungelernt und unerfahren.
    • Das Unternehmen wurde vorübergehend vom Gruppenspezialisten unterstützt.
    • Es wurden viele neue Prozesse implementiert.
    • Interne Fehler wurden nicht behoben, sie wiederholten sich und verursachten hohe Ausschusskosten.

  • Projektziele

    • Implementierung eines internen Prozesses für das Management von Nichtkonformitäten
    • Installation und Implementierung des Gruppen-SW-Tools für das NC-Prozessmanagement
    • Benutzerschulung und -unterstützung

  • Vorgehen

    • Prozessdesign – SW Tool Installation – Probebetrieb – Feedback Umsetzung – Übergabe an Regelbetrieb
    • Selbstschulung des NC-Verwaltungs-SW-Tools
    • Besuch anderer Werke, um die Prozesse und ihre Unterschiede zu sehen
    • Modifikation des NC-Prozesses nach Anlagenanforderungen
    • Entwurf von Prozessrollen. Beschreibung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse
    • Benutzernominierung. Werkzeugberechtigungen SW-Setup
    • Eröffnung eines Meetings mit allen Benutzern
    • Schulung aller Benutzer entsprechend ihrer Rollen
    • Einrichtung von periodischen Querschnittstreffen zur Lösung des NC mit allen interessierten Mitarbeitern
    • Leitung der NC-Meetings - Unterstützung der Benutzer im Tagesablauf
    • Generierung detaillierter Benutzerhandbücher

  • Ergebnis

    • Der NC-Prozess ist vollständig implementiert.
    • Das Tool wurde korrekt installiert und verwendet.
    • Die durchschnittliche NC-Lösungszeit beträgt 3 Arbeitstage (in anderen Anlagen dauert es ca. einen Monat).
    • NC sind gelöst und das Unternehmen kehrt zum "guten Qualitätsstandard" zurück.

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