Interim Expertise & Management

Keine Ausfälle durch fehlendes Personal

Wir stellen Interim Experten und Interim Manager
für Ihr Unternehmen zur Verfügung

Fehlendes Personal ersetzt
Zusätzliches Know-how an Bord
Gesteckte Ziele erreicht

➠ VEREINBAREN SIE EIN ERSTES GESPRÄCH

Supply Chain Manager

Organisation/Optimierung der Materialversorgung und Steuerung der Produktionslogistik
Optimierung und Weiterentwicklung der internen Supply Chain Prozesse
Bedarfsplanung sowie Abwicklung von Bestellungen
Schnittstellenmanagement

Logistikleiter

Organisation, Optimierung und ggf. Restrukturierung des Shopfloors und der Logistik-Prozesse
Engpasssteuerung
Trouble Shooting
Enge Kommunikation mit den Kunden (deutsche OEM's)
Anlaufsteuerung / Launch Management Logistik
Warehousing
Implementierung von Kennzahlen
Führung der Mitarbeiter

Logistikdisponent

Sicherstellen einer störungsfreien, mengen- und termingerechten sowie bestandsoptimierten Materialversorgung
Lieferungen mit Kunden und Lieferanten abstimmen
Gegenmaßnahmen veranlassen bei Engpässen zur Produktionssicherung
Optimierung der erforderlichen Prozesse
Mitarbeit bei der Entwicklung und Optimierung von Produkten
Planung und Steuerung der für den Aufgabenbereich erforderlichen Kapazitäten und Termine
Steuern und Überwachen der dispositiven Abläufe z.B. Auftragsreihenfolge bei der Maschinenplanung festlegen, Personalzuordnung abstimmen, Termineinhaltung sicherstellen, Arbeitsmittel disponieren
Überwachung der Zielerreichung und Einleiten von Maßnahmen
Kommunikation und Vertretung des Unternehmens bei Kunden und Lieferanten

Leistungsfelder:

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GiVE - Interimprojekte weltweit

GiVE - Interimprojekte weltweit

GiVE - Projektbeispiele

Qualitätsmanagement

Kunde: Deutschland – internationales Unternehmen, Tier-2-Lieferant von Antriebswellen für die Automobilindustrie

Kundensituation
- Das Qualitätssystem wurde von einem anderen Unternehmen kopiert und funktionierte nicht.
- Die Einrichtung und Umsetzung des Qualitätssystems war zu kompliziert und chaotisch.
Projektziele
Die Implementierung eines funktionalen Qualitätssystems

Die Vorbereitung auf ein externes Audit durch ein zertifiziertes Unternehmen

Kunden- und Lieferantenbemusterung

um internen Ausschuss zu reduzieren

um neue Mitarbeiter für die Qualitäts- und Laborabteilung auszuwählen

um die richtige Person für die Position des Qualitätsmanagers auszuwählen
Vorgehen
20 Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie

Analyse der Situation im Unternehmen

Große Reduzierung der Dokumentation und des Papierkrams

Konzentration auf Teamarbeit und gutes Verständnis, für Qualität und Wertschätzung der Aktivität der Mitarbeiter

Projektdauer: 8 Monate
Ergebnis
Implementierung eines praktischen Qualitätssystems und Schulung des lokalen Qualitätsmanagers, der nach Projektende aktiv sein wird

Periodisches Audit durch externes Unternehmen ohne größere oder kleinere Abweichungen

Kunde ppm 3,5

Interner Ausschuss von 12,7 % auf 3,2 % reduziert

Die Probe wurde erfolgreich durchgeführt

Logistik / Lagerverwaltung

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-1-Lieferant für Innenraumelektronik, Motoren, Sensoren, Bremssysteme für die Automobilindustrie

Kundensituation
Fehlende erste und zweite Leitung in der Logistik

Situation beeinflusst durch schnellen Produktionsanstieg

Produktionserweiterung durch Hallenneubau
Projektziele
Stabilisierung des Betriebs der Logistikabteilung

Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs der Abteilung

Übergabe der Abteilung an die neuen Leiter der ersten und zweiten Linie
Vorgehen
Einsatz von Standard-Lean-Tools in der Logistik

Eigenes internes Kundensystem
Ergebnis
Erfolgreiche Übergabe der Logistikabteilung

Stabilisierung der Logistikabteilung

Projektneustart

Kunde: International tätiger deutscher Automobil-Tier-1-Zulieferer mit globaler Marktpräsenz, entwickelt und fertigt NOx-Sensoren für die Automobilindustrie

Kundensituation
Ständiger Anstieg der Produktionslinien, auch für zukünftige Jahre prognostiziert

Mangel an Produktionskapazität

Analyse erforderlich, um Möglichkeiten des Kunden zu bewerten

Übertragung von Produktions-Outsourcing-Analysen mit geringer Wertschöpfung
Projektziele
Finden des fehlenden Raumes für das Wachstum des Unternehmens – intern und extern

Bewertung potenzielle Risiken – Risikoanalyse

Gewährleistung einer kontinuierlichen Produktion ohne Stillstand
Vorgehen
Projektmanagementerfahrungen

Can Do-Einstellung

Fähigkeit, unter Stress und Multitasking-Umgebung zu arbeiten

Ersatz für die überlasteten Mitarbeiter
Ergebnis
Vom anfänglichen Brainstorming bis zu 18 Szenarien

abschließende Analyse mit 2 Varianten, vereinbart mit dem tschechischen Management

2 endgültige Szenarien präsentiert und mit dem Top-Management vereinbart

eine ausgewählte Lösung, die ab 2019 in Kraft tritt

Ortsansässigkeit des Lieferanten

Kunde: Internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer von Bremskomponenten für die Automobilindustrie

Kundensituation
Ein deutscher Lieferant war mit der Lieferung an den US-Kunden in Verzug

Kein reibungsloser Versand an die 3 Kunden in Deutschland, den USA und China

Premiumfracht 1 Mio. EUR pro Jahr nur für US-Kunden
Projektziele
Sicherstellung reibungsloser Lieferungen an alle Kunden

Vermeidung von Unterbrechungen der Lieferungen in Aldersbach, China, Bendix

Minimierung der Ausfallzeiten auf möglichst kurze Zeit

Tiefe Ursachenanalyse des Lieferanten bezüglich Lieferungen, Produktionskapazitätsauslastung

Verbesserung der unternehmensübergreifenden Kommunikation und des Informationsflusses der Lieferanten
Vorgehen
Produktionsanalytische Fähigkeiten, Berufserfahrung, JIS, Vorlaufzeit

Analyse/Anpassung der Produktions- und Materialplanung

Aktionsvorschläge zur Nachverfolgung der Versandanlage

Lieferantenmanagement in Vorserien und in der Serienfertigung von Neukomponenten
Ergebnis
- Reduzierung von Kundenrückständen
- Reduzierung von Premium-Frachten per Flugzeug (Einsparung von 20.000 $ pro Woche, insgesamt während 8 Monaten Projekt 320.000 $)
- Einrichtung eines Standardseeversands
- Gewährleistung der reibungslosen Produktion und Rückkehr zur automatisierten und seriellen Produktion

Qualität der Projektleitung

Kunde: Deutsches Unternehmen, Tier-2-Zulieferer von elektronischen Komponenten für die Automobilindustrie

Kundensituation
Unternehmen kurz nach Eintritt des neuen Eigentümers mit der Bitte um Verbesserung des Qualitätsniveaus

Unbekanntes Qualitätsniveau der Produktionsprozesse

Viele Kundenreklamationen und interner Ausschuss

Überwiegend manuell durchgeführte Kontrollen und Sichtprüfungen

Ungenutzte automatische Prüfmöglichkeiten
Projektziele
Konzeptdefinition und Implementierung eines verbesserten Qualitätssystems für eine Produktgruppe, die für andere Produktionsprozesse übernommen werden kann

Implementierung des verbesserten Konzeptes in das aktuelle Qualitätssystem

Reduzierung doppelter Inspektionen und Kontrollen

Unterstützung bei der Lösung von Kundenansprüchen
Vorgehen
Verwendung gemeinsamer Qualitätswerkzeuge

Implementierung eines verbesserten Qualitätssystemes, das das Management unterstützt, um das Qualitätsniveau auf der Grundlage realer Statistiken zu bewerten

Persönliche Kosteneinsparungen für die Umstellung von manuell durchgeführten auf automatische Inspektionen
Ergebnis
- Implementiertes und verifiziertes Verfahren der MSA zur Sichtprüfung
- Evaluierte Fähigkeitsstudie von Produktionsprozessschritten und MSA für EOL-Kameras, magnetische Tests und Leitungstester
- Verbessertes System für FMEA und zugehörige Dokumente wie WI, CP, Fehlerkarten und Aufzeichnungen basierend auf Produktgruppen
- Definition eines effizienten Qualitätssystems basierend auf automatischen Inspektions- und Feedbackdaten aus Produktionsprozessen

Finanz- / OTC-Prozesse

Kunde: internationales SW-Unternehmen, größter Marktanteil in seinem Geschäftsfeld

Kundensituation
Unternehmensübernahme durch den größten Konkurrenten

Die meisten Mitarbeiter des gekauften Unternehmens wurden entlassen

Verlust von Wissen und Know-how von Finanzprozessen

Mehrere Buchhaltungs- und Bestellsoftwares

Fehlende Datenüberprüfungen bei diesen SWs

Steigender Betrag unbezahlter fälliger Forderungen
Projektziele
Analyse des OTC-Prozesses (Order To Cash)

Beschreibung von Prozessen

Um mögliche Fehler zu finden und deren Wiederholung zu vermeiden

Um Prozesse zu verbessern

Um einen Rückgang fälliger Forderungen sicherzustellen
Vorgehen
Beziehen von Daten von allen verwandten SW

Vergleich der Datenreihen der letzten 3 Jahre

Untersuchung der Prozesse anhand alter Handbücher

Untersuchung der Prozesse durch Kreuzverhör mit verbleibenden Mitarbeitern

Präsentation vor dem Vorstand zur Einführung von Prozessen, gefundenen Fehlern und Verbesserungen
Ergebnis
Minderung des Betrags fälliger Forderungen, Beschreibung der Prozesse, gefundene Fehler

Ausstellen von Rechnungen ohne echte Umsätze (Betrugsverhalten durch ehemaligen Mitarbeiter – dem CFO gemeldet) und Änderung der SW-Einrichtung

Ausstellung von Gutschriften nur in einer SW ohne Spiegelung in anderen – Schulung des entsprechenden Mitarbeiters in der richtigen Weise

Falsche Berechnung von FX-Differenzen – Beschreibung und Verbesserungsvorschläge

Qualitätssicherung der Zulieferer (SQA)

Kunde: Internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer von Sitzen für die Automobilindustrie

Kundensituation
Viele neue Projekte mit komprimiertem Timing

Lieferant liefert keine Teile

Falsches Fachpersonal

Neuer Lieferant für kritisches Projekt
Projektziele
Erreichen eines komprimierten Timings des Projekts

Neuen kritischen Lieferanten verwalten

APQP-Prozess mit Lieferanten, um PSW rechtzeitig zu erreichen

Krisenmanagement mit Schlüssellieferant

Sicherstellung von Teilen für den Projektstart
Vorgehen
- Verwendung von Qualitätswerkzeugen: QS 9000, VDA 6.1, ISO TS 16949, ISO 14001, EM, APQP, PPAP, SPC, Poka - Yoke, OEE, TPM, SMED, MSA, 8D, FMEA, Six Sigma, Lean Management
- Sicherstellung einer reibungslosen Lieferung von Komponenten mit der erforderlichen Qualität (gemäß Standard)
- Lieferantenentwicklung
Ergebnis
Erfolgreiche Endkundeneinführung

Erreichen der vom Lieferanten geforderten Kapazität

Projektleitung 1

Kunde: Tier 1 Automobilzulieferer von Stanzteilen/Schweißbaugruppen von Karosserien

Kundensituation
Erreichung der Kapazitätsgrenze von Stanzmaschinen

Lieferrückstand

Hohe Fluktuation beim Personal

Zusätzliche Kosten für zusätzliche Transporte

Hohe Kosten für Ausschuss

Forderungen vom Kunden
Projektziele
Erreichung der Kapazitäten für neue Projekte

Reduzierung der Kosten für zusätzliche Transporte

Verbesserung und Stabilisierung der Liefersituation

Reduzierung der Kosten für die Beschädigung von Werkzeugen
Vorgehen
Wöchentliches regelmäßiges Treffen des SMED-Teams

Auswertung der Ergebnisse und Aufdecken von Optimierungspotenzialen

Anpassung der Produktionschargen nach Abruf und Größe der Teile

Definition von Grenzmustern zur kurzfristigen Freigabe der Produktion

Sonderleistungen für die Mitarbeiter bei Zielerreichung
Ergebnis
OEE-Steigerung von 5 %

Verkürzung der Zeit zum Einstellen des Werkzeugs

Ausgebildetes Personal nutzt die Teamarbeit zwischen den Abteilungen

Reduzierung von Sonderschichten am Wochenende

Höhere Stanzkenntnisse des Personals

Fortsetzung der vorbeugenden Wartung

Projektleitung 2

Kunde: Tier 1 Automobilzulieferer, Hersteller von BiW-Aluminiumprodukten für die Automobilindustrie, Technologie Stanzen, Schweißen, Clinchen, Nieten

Kundensituation
Projekt für OEM-Kunden (JLR) - BiW-Aluminiumteile

Cash-Flow-Probleme – Investition ca. 15 Mio €, aber 0,- € Retoure, verursacht durch keine freigegebenen Teile & Qualitätsprobleme

Stanzkapazitätsprobleme auf Stanzmaschine in Italien

Qualitätsprobleme - Unterstützung durch externes Unternehmen

Projektmanagementprobleme - Änderungen des Projektzeitplans, interne schlechte Projektplanung, enorme Zeitbelastung durch den Kunden

Schlechtes Lieferantenmanagement und schlechte Implementierung der Tools in der Produktion

Mitarbeiter – hohe Fluktuation, Prämien für Sonderschichten
Projektziele
Überwachung des Technologieniveaus, Organisation des Produktionsprozesses mit der Möglichkeit, neue Produktionen zu implementieren

Projektteammanagement /Planung, Organisation, Durchführung, Motivation, Kontrolle

Zusammenarbeit mit AM bei der Festlegung des VOO, Überprüfung der Berechnung, Überprüfung der Machbarkeit des Projekts

Entwicklung von Phasenplänen, Zeitplänen und Projektbudgets

Fortschritt in allen Prozessen in Bezug auf anwendbare OS und PP

Zusammenarbeit mit Unternehmensbereichen innerhalb der Fach- und Materialspezifikation bei der Erfassung von Anfragen, der Vertragsbewertung, der Bestellung von Teilen der Investitionsmaßnahmen
Vorgehen
Tagesberichte Richtung Lieferant - Projektmanagement

Tägliche regelmäßige interne und externe JLR-Meetings

Verbesserung der internen Kommunikation

Kostenreduzierung (Logistik-, Personal-, Finanzlieferantenbelastung)

Wechsel im Qualitätsmanagement - Neuer Interim-Qualitätsmanager für Stanzmaschinen in Italien

Einrichtung eines Risikomanagements
Ergebnis
Projektmanagement und besseres Projekttiming implementiert

Änderungs- und Risikomanagement-Tools implementiert

Lieferantenmanagement – SQA-Manager für Werkzeughersteller in China, Südkorea, Slowakei, Tschechien implementiert

Projektkooperation zwischen Geschäftseinheiten in der Slowakei – Abschluss der 94 Hauptteile

Produktion - neue Roboterschweiß-Montagearbeitsplätze, neue manuelle Nietstationen

Schrittweise Einstellung eines neuen Interims-Qualitätsmanagers für eine Werkzeugmaschine in Italien

Senkung unerwarteter Logistikkosten (Lufttransport)

Ingenieur für Verfahrensqualität

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-3-Zulieferer von Sitzen für die Automobilindustrie

Kundensituation
Schlechte Kommunikation zwischen Qualitätsinspektoren in verschiedenen Schichten

Kontrollanzeigen nach geplanter Überholung entsprechen nicht den Kundenanforderungen

Untersuchung der Grundursache nicht vollständig systematisch

Korrektur der Prozessparameter bei NIO-Produkten

Ungenaue Ergebnisse im Messverfahren
Projektziele
Verbesserung der Kommunikation der Qualitätsprüfer zwischen den Schichten

Korrektes Angebot an Kontrollinstrumenten, die den Kundenanforderungen entsprechen

Verbesserung der Ursachenforschung

Minimieren der Verluste durch reaktive Korrekturen

Verstehen der Ungenauigkeiten des Messprozesses
Vorgehen
Qualitätswerkzeuge: 5 why, is/is not, team work, SPC, MSA

Führung, Teamarbeit, Kommunikationsfähigkeit
Ergebnis
Regelmäßige Meetings mit Qualitätsprüfern vor Ort inkl. Meeting-Protokoll

Überholung der Kontrollmessgeräte an einem Pilotmessgerät geklärt, weitere Messungen im Zeitplan

Ursachenuntersuchung durchgeführt, erste Vorteile vor Ort

Produktionsleitung

Kunde: Internationales Unternehmen, Lieferant von Fahrgestellrahmen für die Automobilindustrie

Kundensituation
Der Kunde musste die Kapazität um 50 % erhöhen

Brownfield, kein Bau auf der grünen Wiese
Projektziele
Gewährleistung einer Produktionssteigerung von 50 % in der Brownfield-Umgebung

Einbeziehung der Manager in diese Veränderungen
Vorgehen
Auswahl der idealen Layoutvariante

Entwicklung von Wertstromanalysen (VSA)

Entwicklung des Wertstromdesigns (VSD)

Entwicklung von Layoutvarianten
Ergebnis
Produktion von VSDs mit Verkürzung der Gesamtproduktionszeit

Entwicklung eines idealen Layouts

Zeitplan der notwendigen Aktivitäten zum Anlauf der Produktion

Einkäufer für Investitionen

Kunde: International tätiger deutscher Tier 1 Automobilzulieferer mit globaler Marktpräsenz, entwickelt und fertigt Gummischläuche und Motorkühlkreisläufe für die Automobilindustrie

Kundensituation
Instabilität im Einkaufsteam, die meisten langjährigen Mitarbeiter sind gegangen

Start eines neuen Projekts für Schlüsselkunden, kritische Situation mit neuen Zukaufteilen und Investitionen in der Vorserienphase

Viele ungelöste Probleme, Überlastung der Mitarbeiter und Demotivation von Neuankömmlingen

Mangelnde Disziplin in den Prozessen zwischen IE und PUR, fehlende oder falsche Daten im SAP und anderen Informationssystemen
Projektziele
Liefertermine sichern, Verzögerungen eliminieren

Stabilisierung des Einkaufsteams

Einsparungen innerhalb der Projektkaufverträge

Festigung der Teamarbeit im Vorserien-Workshop

Verbesserungen bei der Leistung des Lieferantenpanels

Neue Verbesserungen identifizieren – Einsparungen
Vorgehen
17 Jahre Erfahrung in Automotive, Vorserieneinkauf, Verhandlungsgeschick, Kenntnis von Einkaufsprozessen, Belastbarkeit und Multitasking-Umfeld

Ersatz für die fehlenden Mitarbeiter bei laufendem Prozess und Datenkonsolidierung
Ergebnis
Freigabe des Eskalationsstatus durch OEM

Ca. 80.000 € Einsparung innerhalb des betreuten Projektes

Erfolgreiche Rekrutierung und Integration neuer Festangestellter

Einbindung neuer Lieferanten, Termintreue über 97%

Ingenieur für Industrietechnik

Kunde: internationales Unternehmen, Tier-1-Zulieferer, Hersteller von Gummischläuchen für die Automobilindustrie

Kundensituation
Serienproduktion und Protoshop – hohe Mitarbeiterfluktuation, unterschätzte Kapazitäten auf einigen Positionen, demotivierte Mitarbeiter, Chaos und Ineffizienz in einigen Prozessen

Schwierigkeiten bei pünktlichen Lieferungen und in der geforderten Menge

Strategisches Projekt nicht unter Kontrolle

Personal ohne entsprechende Erfahrung und Zuverlässigkeit
Projektziele
Analyse der Ist-Situation, Definieren von Engpässen, Unterbreiten von Vorschlägen für Gegenmaßnahmen

Organisatorische Veränderungen im Management (Hauptpartner verloren), Unterstützung durch den Einkauf einfordern

Kooperation zwischen allen Abteilungen einrichten
Vorgehen
Erfahrungen aus Projektmanagement und Automobilindustrie, Vorserienprojekte, Prozessoptimierung, Teamführung

Effizienzsteigerung in Prozessen im Protoshop- und Engineering-Bereich, Prozessstabilisierung, Verbesserung der Kommunikation

Sicherung neuer Lieferanten für Engineering/Protoshop
Ergebnis
Hauptengpässe definiert und mit dem Management kommuniziert, Gegenmaßnahmen vorgeschlagen

Einige Gegenmaßnahmen implementiert – technischer Bereich

Gute Integration in das Projektteam

Strategische Projektunterstützung und Stabilisierung

Erhöhung der Anzahl der Lieferanten für Protoshop

Ingenieur für Qualität

Kunde: Internationales Unternehmen, Tier 2 Supplier - Hersteller und Lieferant von mechanischen Kunststoffkomponenten und -systemen für die Automobilindustrie

Prozessverbesserung

Anzeigeverbesserung

Qualitätsverbesserung der Teile (visuell und dimensional)

Neue Zeichnungen mit besseren Toleranzen

Geschlossene PPAPs
Transparenter Umgang mit Kunden und Vereinbarung realistischer Zieltermine

Evaluierung der Messgeräte und Verwaltung der Messgeräteänderungen

Erstellen eines Aktionsplans und wöchentliches Follow-up mit dem Kunden, um PPAPs abzuschließen

Analyse von Messberichten

Bewertung des Prozesses und Neueinstellung der Parameter
Schließen von PPAPs

Reduzierung der Eskalationsstufen

Kundenzufriedenheit
Fehlende Mitarbeiter bei Projekten in der Qualitätsabteilung

Nicht transparenter Ansatz

Kundeneskalationen

Keine oder verspätete Antwort auf Kundenanfragen

Nicht geschlossene PPAPs

Unterstützung bei der Qualitätssicherung

Kunde: Die weltweit führende Premiummarke für polymerbasierte Innovationen und Systeme im Automobilbereich

Kundensituation
Der Kunde baute eine neue Produktionshalle und startete in der zweiten Jahreshälfte 2019 acht neue Projekte.

Es gab einen extremen Personalmangel.

Es gab keinen Werksqualitätsmanager und es fehlten zwei Projektqualitätsingenieure.

Alle Mitarbeiter der Produktionsqualität kamen aus der Produktion, waren ungelernt und unerfahren.

Das Unternehmen wurde vorübergehend vom Gruppenspezialisten unterstützt.

Es wurden viele neue Prozesse implementiert.

Interne Fehler wurden nicht behoben, sie wiederholten sich und verursachten hohe Ausschusskosten.
Projektziele
Implementierung eines internen Prozesses für das Management von Nichtkonformitäten

Installation und Implementierung des Gruppen-SW-Tools für das NC-Prozessmanagement

Benutzerschulung und -unterstützung
Vorgehen
Prozessdesign – SW Tool Installation – Probebetrieb – Feedback Umsetzung – Übergabe an Regelbetrieb

Selbstschulung des NC-Verwaltungs-SW-Tools

Besuch anderer Werke, um die Prozesse und ihre Unterschiede zu sehen

Modifikation des NC-Prozesses nach Anlagenanforderungen

Entwurf von Prozessrollen. Beschreibung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse

Benutzernominierung. Werkzeugberechtigungen SW-Setup

Eröffnung eines Meetings mit allen Benutzern

Schulung aller Benutzer entsprechend ihrer Rollen

Einrichtung von periodischen Querschnittstreffen zur Lösung des NC mit allen interessierten Mitarbeitern

Leitung der NC-Meetings - Unterstützung der Benutzer im Tagesablauf

Generierung detaillierter Benutzerhandbücher
Ergebnis
Der NC-Prozess ist vollständig implementiert.

Das Tool wurde korrekt installiert und verwendet.

Die durchschnittliche NC-Lösungszeit beträgt 3 Arbeitstage (in anderen Anlagen dauert es ca. einen Monat).

NC sind gelöst und das Unternehmen kehrt zum "guten Qualitätsstandard" zurück.

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